Když marketéři mluví o účinnosti, mluví často o vnímání značky, budoucích zákaznících, výsledcích, konverzích, komunikačních kanálech nebo jiných komerčních ukazatelích výkonnosti. Možná také o cílech kampaní, obchodních výsledcích, dokonce i o návratnosti investic. Ačkoli ROI je ve skutečnosti měřítkem úspornosti, ne účinnosti.
Moje východisko bylo vždy trochu jiné. Jaká je role marketingu v tomto podniku? To je zásadní otázka, kterou si musíme položit. Překvapivě na ni mnoho marketérů zapomíná nebo má za to, že je odpověď jasná. Ale pokud si nebudeme naprosto jisti, co má marketing dělat a kam přesně v obchodní strategii vedení podniku zapadá, jak můžeme dosáhnout efektivity? Všechno bude jen taktika, ponechaná na volném uvážení.
Před lety jsem koncem prvního týdne na novém místě vešel do kanceláře k ředitelce skupiny a ta mi řekla něco, co mi zní v uších dodnes: „Za marketing utrácíme moc. Myslím si, že bychom neměli utrácet vůbec nic. Jste nový vedoucí marketingu, chci abyste mi ukázal, proč bychom do marketingu měli vůbec něco investovat.”
Tak začalo velké dobrodružství budování důvěry, transformace a efektivity. Za pět let po našem prvním setkání jsme zvýšili návratnost marketingových investic čtyřikrát na více než 100 milionů liber za rok po odečtení nákladů a vytvořili plán růstu, který dříve neexistoval.
Jak jsme to udělali? Co jsme se naučili? Jakou roli hrála efektivita?
Definování role marketingu
Když jsem do firmy nastoupil, marketing neměl žádnou jasnou roli. Ve skutečnosti jsme pracovali podle komerčního plánu, který by se mohl realizovat i bez výdajů na marketing. Ani teď se nedivím, že generální ředitelka a finanční ředitel chtěli rozpočty i celé oddělení omezit.
Prvním úkolem byla analýza a jasné vymezení role marketingu, která přinese významný rozdíl. Jak bychom mohli vykazovat účinnost, pokud bychom při realizaci obchodní strategie a komerčního plánu neměli jasný účel a poslání?
Interně jsme začali s čísly a produkty. Základní čísla: objemy, výnosy, hrubá a inkrementální marže. Pak produkty: které rostou, klesají, vykazují stabilní prodej. Pak jsme je dali dohromady a znali jsme ziskovost a inkrementální marži produktových řad.
Externě jsme se vypořádali s tržní dynamikou, zákazníky, jejich očekáváními, určili jsme, kde je hodnota, co stojí za odlivem zákazníků, a postavili jsme se konkurenci. Začali jsme chápat své silné a slabé stránky. Kanály, ve kterých potřebujeme být, a páky, které musíme využít, abychom rostli nad rámec současného plánu.
Bylo více než jasné, že role, kterou měl marketing hrát, se liší podle jednotlivých divizí. To je velmi zásadní aspekt. Lokálně byla značka neuvěřitelně silná a význačná. Pro zachování tohoto stavu bylo důležité zlepšit zákaznickou zkušenost. U spotřebitelů bylo třeba efektivně zvýšit tržní podíl při současném zvýšení share of voice. Na jednom B2B trhu šlo o udržení zákazníků, na jiném o růst. Z mezinárodního hlediska bylo třeba budovat značku a zajistit růst prodejního kanálu. Čekala nás obrovská práce.
Správné řízení a správa
Naučili jsme se, že účinnost v zásadě vyžaduje stejnou dávku odvahy investovat jako schopnosti přinášet velké výnosy. Ale ne takové odvahy, která by znamenala, že do toho skočíme po hlavě jako blázni, zatímco finanční andělé se neodvažují utratit ani halíř.
My jako marketingový tým jsme nepotřebovali odvahu investovat, ostatní ano. Potřebovali důvěřovat našim schopnostem a plánům. Abychom to překonali, udělali jsme několik kroků - a všechny byly mezi kolegy v jednotlivých divizích pozoruhodně nepopulární.
Za prvé jsme se zavázali provést sérii čtvrtletích prověrek marketingu, kdy finanční ředitel skupiny zkoumal výkonnost a budoucí profil výdajů a návratnosti. Dílčí revize vyvrcholily roční prověrkou, které se účastnilo vedení a generální ředitelka skupiny. Této schůzce jsme říkali „Ohňostroj“.
Upřímně řečeno člověk nikdy nevěděl, co se stane. Hodně to záviselo na předcházející schůzce a na tom, nakolik ředitelku znechutila. Celý proces a jeho řízení byly nepříjemné, ale formovaly a stimulovaly cestu k úspěchu. A především ztělesňovaly odpovědnost a transparentnost. Obstáli jsme. Mluvili jsme o tom, co funguje, co ne a co budeme dělat jinak. Mohlo to být naprosto brutální. Ale byla to skvělá pomoc, díky níž jsme dospěli.
Za druhé jsme s finančním ředitelem a generální ředitelkou skupiny odsouhlasili překážkovou míru pro investice do marketingových činností, kritéria měření a hodnocení. Jedním z interních zdrojů pravdy o přírůstkových maržích byl finanční tým.
Ani marketingové jednotky nebyly z překážkových sazeb nadšené. Nastavili jsme laťku hodně vysoko. Za každou investovanou libru jsme po odečtení nákladů chtěli dosáhnout návratnosti 2 libry inkrementální marže, nikoli výnosů. Přestože nejde postavit fungování podniku jen na marži, vytvořili jsme podmínky pro efektivní marketing, který spočívá v dosahování významných přírůstků objemu při provozu s převážně fixními náklady. To vše doplňovalo prognózu prodejů v rámci B2B obchodů a předurčovalo konverzi lépe než vlastní činnost.
Plánování, testování, učení
Uvedení tohoto přístupu do praxe vyžadovalo, aby divizní týmy a moje centrální oddělení pracovaly ruku v ruce. Potřebovali jsme chápat a porovnávat konverzní poměry a průměrné jednotky výnosů u různých produktů a prodejních trychtýřů. Museli jsme ale také zapracovat na tom, abychom jasně chápali, jakou změnu podílu budeme potřebovat, pokud chceme dosáhnout cílových čísel. A tedy jaké budou požadavky na rozpočet.
Mnoho plánů tuto fázi nepřekonalo, tomu jsme se nemohli vyhnout. Buď byly plány moc drahé a nedosahovaly překážkové míry návratnosti, nebo byly moc malé, že nemělo smysl se jimi zabývat, nebo byla požadovaná změna podílu jednoduše nerealistická. To způsobilo, že se každý opravdu soustředil na efektivní marketing. Zaměřil se nejen na komunikaci, ale i na ceny, lepší nabídky a vstup na sousední trhy s cílem najít větší hodnotu.
Některé kampaně samozřejmě neuspěly. V prvním roce se téměř padesáti procentům nepodařilo dosáhnout překážkové míry. Ale všechno se měřilo a poučili jsme se. Nové kampaně byly lepší. Při čtvrtletní prověrce jsme nikdy neomezovali rozpočet ani nezastavovali výdaje. Průběžné vykazování vedlo k neustálému zlepšování. Natolik nás to utvrdilo ve vlastním počínání, že se lidé začali ptát, co by se stalo, kdybychom investovali víc.
Síla důvěry
Na konci druhého roku naší cesty jsme věděli, co musíme udělat. Proto jsme ředitel pro zákazníky, obchodní finanční ředitel a já podstoupili vypočítané riziko.
Vyčlenili jsme prostředky z celkového komerčního rozpočtu (takzvaně jsme ho „našponovali“). Získali jsme zelenou shora a zahájili nový centrální marketingový program. Ten probíhal souběžně s činností jednotlivých divizí. Provedli jsme novou segmentaci zákazníků a poté jsme realizovali centrální program řízení vztahů se zákazníky (CRM).
Zpočátku malý program se během tří let rozrostl a přinesl ohromující roční návratnost v podobě udržených, zvýšených nebo nových výnosů. Zákazníci v programu utratili o 3 % více než kontrolní skupina.
S nízkými náklady jsme získali velmi vysoké výnosy. Také jsme byli schopni maximalizovat zdroje a snížit náklady na prodeje lepším pokrytím zákazníků promocí CRM. Díky CRM jsme dosáhli závratných úspor bez ztráty výnosů. Snížili jsme odliv zákazníků a posílili nové výnosy pomocí lepší nabídky. Nikdy bychom místo metody založené na produktech jednotlivých divizí nemohli uplatnit tento zákaznicky orientovaný přístup, kdybychom neměli důvěru podniku a těžce vydobyté zkušenosti.
Naučil jsem se, že v marketingu je účinnost mnohem víc než nastavení klíčových ukazatelů výkonnosti nebo komerčních cílů. Jde o to pochopit a vybudovat roli marketingu při realizaci obchodní strategie a zároveň podporovat kulturu a způsob práce zaměřený na výsledky a průběžně zlepšovat kapacitu. Účinnost je mnohem víc než standardní metoda. Je to způsob uvažování a kultura, které vycházejí z obchodní strategie. Zaměřují se na to, jak chytře dosahovat obchodních cílů.
Rád bych řekl, že mi ředitelka skupiny poděkovala za zlepšení naší činnosti a vytvoření jasné a účinné role marketingu v naší společnosti. Ale to by bylo nepochopení jejího přístupu.
Vždy byla, a pravděpodobně stále je, vůči marketingu skeptická. Jak jsem ale během let naší spolupráce zjistil, byla skeptická vůči všemu. Tak vedla transformaci naší společnosti a zajistila změnu. Respektovala odvahu, jasné zaměření a houževnatost. A ze zkušenosti vím, že bez nich bych efektivity nedosáhl.
Zdroj: marketingweek.com
